Plus que jamais, remettre à plat sa stratégie client !

Les perspectives 2021-2022, rendent  peut-être opportun d’effectuer un diagnostic rapide et ciblé de la stratégie et de l’approche client de votre entreprise.

Que vous soyez satisfaits de votre positionnement actuel, ou au contraire que vous soyez en plein projet d’ajustement, faire une évaluation, même rapide, de la position de votre entreprise sur la dimension « client » est indispensable compte tenu des bouleversements intervenus entre février et décembre.

Dans cette note, nous proposons un check des 5 environnements essentiels à une stratégie client, partant de leur définition, des questions qu’ils posent  des évaluations dont ils doivent faire l’objet. Nous  proposons ensuite une méthode non intrusive pour, en un temps très court:

• Identifier les axes d’amélioration;
• Cibler les domaines et les efforts d’amélioration; et
• Construire la grille d’évaluation d’une progression vers une position non subie

A) 5 Environnements essentiels à une stratégie client réussie

Sur le diagramme ci-contre, les 5 environnements clefs sont évalués collectivement, chacun sur un axe, par tous les acteurs de l’entreprise.

Sur chaque axe sont évalués à la fois la performance de l’entreprise et le niveau de cohésion des différents intervenants sur cet axe, ce qui se traduit par les questions suivantes :

i) Cohérence de la stratégie client

• Compréhension des segments clients : Toutes les parties intéressées connaissent-elles et s’entendent-elles sur les caractéristiques différenciantes des clients ?
• Convergence sur la notion de valeur : Est-ce que tout le monde comprend les mêmes choses quand on parle de valeur générée par un client?
• Existence des stratégies adaptées à chaque segment : Tout le monde convient-il que les stratégies varient en fonction des segments de clientèle?
• Suivi et adaptation des stratégies : suivons-nous les résultats de ces stratégies et les adaptons-nous si elles ne sont pas satisfaisantes?

ii) Proposition de valeur client

• Prise en compte des besoins clients: les offres correspondent elles aux besoins client ?
• Prise en compte des objectifs pour les segments: la stratégie d’offre est elle cohérente avec nos objectifs pour chaque segment?
• Processus de développement des offres: existe-t-il un processus de développement des offres qui conjugue la créativité, la rigueur analytique et la “voix du client”?

iii) Stratégie de contact clients

• Gestion stratégique des canaux : gérons-nous nos canaux de contact (force de vente directe / indirecte, télémarketing, internet, …) de manière stratégique?
• Flux d’informations client:  les informations client sont elle partagées entre les canaux avec fluidité?
• Suivi stratégique de la performance des canaux : avons nous mis en place des systèmes de mesure de performance des différents canaux?

iv) Systèmes d’informations client

• Collecte et pertinence des données:  le contenu et la fréquence de la collecte des données sont-ils en adéquation avec notre activité? Les données sont-elles fiables?
• Extraction et modélisation des données (Information stratégique) : Les systèmes d’extraction et de modélisation des données sont-ils conçus pour générer des informations (stratégiques) utiles?

v) Opérations back-office

• Intégration des caractéristiques des clients dans le flux de travail : Avons-nous intégré les caractéristiques du segment de clientèle dans nos processus et flux de travail back-office?
• Disponibilité des informations client pour les opérations back-office : Les informations client sont elles disponibles pour ces services?
• Programmes d’amélioration continue : Avons nous des programmes d’amélioration continue?

Sauf pour quelques question, qualitatives et ouvertes, les éléments identifiés ci-dessus seront traités au moyen de questions, en général fermées (avec une  échelle de 1 à 4 ou de 1 à 6). Elles seront administrées lors d’entretiens puis analysées pour discussion lors d’un séminaire de management (voir la section suivante: «Démarche proposée pour diagnostiquer rapidement votre stratégie client»).

B) Approche proposée pour diagnostiquer rapidement votre stratégie client

Forts du cadre ci-dessus et de l’ensemble des questionnaires, nous pouvons procéder à une approche rapide, efficace et non intrusive. L’objectif étant de ne pas déstabiliser les opérations et l’état d’esprit de l’entreprise.

Le diagnostic doit identifier l’état actuel de l’entreprise et les axes d’amélioration, à travers une évaluation objective complétée par une série d’indicateurs quantifiables.

Approche proposée pour produire un diagnostic rapide, efficace et non intrusif de la stratégie client d’une organisation

Le processus doit mobiliser les dirigeants et une partie de la direction de l’entreprise, pour leur permettre de construire une vision commune. Cependant, pour être constructif, cet échange doit être basé sur des éléments objectifs, préparés et validés.

Cette approche repose sur un diagnostic interne, car la vision interne de la situation a un impact direct sur la motivation du personnel. Néanmoins, l’approche et le modèle d’analyse des données permettent de vérifier la cohérence des vues et d’identifier les éventuels domaines où un approfondissement externe serait utile.

De plus, la simplicité et l’efficacité de la démarche pourraient en faire un exercice récurrent tous les 15 à 18 mois, dans le cadre d’une amélioration continue de la stratégie client de l’entreprise.

Une dernière remarque: nous recommandons fortement de faire appel à des consultants externes expérimentés pour planifier, concevoir et mettre en œuvre la démarche pour 2 raisons :

• Les participants (cadres et managers) sont plus ouverts à discuter de leur point de vue complet avec des consultants externes expérimentés qu’avec le personnel interne; et

• Un consultant externe expérimenté est plus préparé à défier les participants pendant les entretiens et le séminaire pour aller au-delà des réponses faciles et prêtes à l’emploi, alors que le personnel interne peut être plus réticent à le faire, soit en raison de l’inconfort dû à des positions hiérarchiques relatives, soit en raison d’un biais point de vue partagé et adhésion aux mêmes réponses toutes faites.

Hooman Darabian

Directeur Arestan Consulting & Associé de Jazz Conseil

avec Philippe Chidaine, Pierre Menant, Olivier Pescia, Associés Jazz Conseil